Hoje em dia, é difícil afirmar-se como a próxima grande promessa no mundo empresarial. Se a transição para o trabalho remoto ainda não limitou a sua capacidade de tirar partido das conversas informais junto à máquina da água, é provável que a IA já tenha absorvido algumas das tarefas mais rotineiras que os funcionários em início de carreira adoram detestar. Mas William P Lauder — presidente do conselho de administração do império de cosméticos Estée Lauder — tem a resposta. «Apareça e seja curioso», afirma.

Aos 65 anos, está agora no seu 14.º ano como docente na Wharton School da Universidade da Pensilvânia, onde já orientou mais de 700 alunos de MBA através da sua disciplina, Decision Making in the Leadership Chair, e do programa William P Lauder Leadership Fellows. Em suma, tem orientado e aconselhado a próxima geração de líderes empresariais sobre como ganhar vantagem na implacável arena do mundo empresarial, onde vale tudo — mas voltaremos a esse assunto mais adiante. Para Lauder, nem sempre foi assim. Criado nas zonas altas da cidade de Nova Iorque, Lauder «teve o privilégio de escolher bem os [seus] pais», afirma, sorrindo, no escritório da Future Dreams, em Londres, um edifício ligado à Breast Cancer Research Foundation — uma instituição de solidariedade fundada pela sua mãe e de cujo conselho de administração Lauder é agora copresidente.

«Desde muito cedo, tive contacto tanto com a indústria da beleza, por ser o negócio da família, como com conversas sobre negócios», afirma. «Grande parte das conversas à mesa de jantar girava em torno do negócio da família.»

Enquanto neto de Estée e Joseph Lauder, fundadores do império de cosméticos homónimo criado em 1946, viu a empresa transformar-se num gigante empresarial. Atualmente, esta integra mais de 20 marcas que têm servido várias gerações ao longo de quase 80 anos.

Para Lauder, é difícil perceber onde se cruzam os negócios e a cultura familiar, mas essa tem sido a história da sua vida.

Depois de terminar a faculdade em Nova Iorque, começou por evitar as garras da empresa familiar, escolhendo a «curiosidade» como bússola para orientar a sua vida enquanto estudava em Wharton. Aos 20 anos, fez as malas e partiu para Grenoble, nos Alpes franceses, no âmbito dos seus estudos. «Ficava perto das pistas de esqui, algo de que eu gostava», recorda, «e queria ter uma experiência diferente, sabendo que regressaria a Paris para passar o resto da minha vida.»

Depois de se licenciar, foi trabalhar para Donald Regan, então secretário do Tesouro do presidente Ronald Reagan. «Fiquei impressionado com a enorme responsabilidade que tinha sendo ainda tão jovem, pouco depois dos 20 anos», admite Lauder. Apesar de ter trabalhado em áreas tão diversas como questões políticas, a melhoria do sistema de processamento de cheques do IRS e até a redação do documento oficial do Tesouro sobre o acordo relativo ao gasoduto entre a União Soviética e a Alemanha, Lauder percebeu que a política não era para si. Chegara a altura de entrar no negócio da família. Ou quase.

«Decidi experimentar para ver como seria trabalhar no retalho», afirma, referindo-se aos três anos que passou nos grandes armazéns norte-americanos Macy’s, onde ajudou a abrir a primeira loja da empresa em Dallas, no Texas. Ao adquirir uma experiência valiosa no contacto direto com os clientes e ao mergulhar noutra cultura, Lauder aprendeu os fundamentos da liderança, da resolução de problemas e da adaptação a novos desafios — competências que o ajudariam a desempenhar o cargo por que tanto esperara.

Depois de finalmente se juntar ao conglomerado de cosmética da família, em 1986, Lauder começou por trabalhar na Clinique, nos EUA, antes de criar, em 1990, a inovadora marca Origins, centrada na utilização de ingredientes naturais. Em 2004, assumiu o cargo de CEO, liderando a empresa até 2009. «Foi uma pena de cinco anos», afirma, explicando que o período em que esteve à frente da empresa foi dominado pela necessidade de lidar com as leis Sarbanes-Oxley, introduzidas após escândalos de contabilidade empresarial terem envolvido empresas como a Enron e a WorldCom. «A forma mais simples de o descrever é que, enquanto CEO ou CFO, éramos considerados culpados até prova em contrário.»

Depois de 2009, Lauder passou a ocupar o cargo de presidente do conselho de administração, ao mesmo tempo que se interessava cada vez mais pelo papel dos valores empresariais. «Acredito firmemente na expressão “os valores comem a estratégia ao pequeno-almoço”. Numa empresa global, são tomadas milhares de decisões todos os dias, 24 horas por dia. E essas decisões serão tomadas com base no que é correto fazer, e não no facto de estarem ou não previstas na estratégia.»

Mas o interesse de Lauder pelos valores, alicerçado numa longa carreira empresarial, não era apenas uma obsessão passageira. Esta «missão», como lhe chama, levou-o a abraçar de imediato uma carreira na educação e na filantropia.

«Acho que as pessoas como eu, de cabelos grisalhos, aprendem muito com quem tem entre 25 e 29 anos, porque cresceu com uma mentalidade diferente», revela, a propósito do período em que orientou centenas de estudantes em Wharton.

Outrora um líder empresarial de primeira grandeza, hoje Lauder está mais focado em iniciativas filantrópicas do que no lucro, tanto no que diz respeito à empresa familiar como à Breast Cancer Research Foundation. «Considero importante encontrarmos uma forma, tanto enquanto organização como enquanto membros da sociedade, de fazer a diferença na vida das pessoas», explica.

«Se as pessoas se sentirem bem com o papel que desempenham e com o impacto que têm, cria-se um ciclo virtuoso que as leva a serem melhores cidadãos. É para isso que dedico grande parte do meu tempo hoje em dia.»

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