Al giorno d’oggi, farsi strada come giovane promessa nel mondo aziendale è difficile. Se il passaggio al lavoro da remoto non ha già limitato la vostra capacità di trarre vantaggio dalle conversazioni informali tra colleghi, è probabile che l’IA abbia assorbito alcune delle mansioni più umili che i giovani impiegati adorano detestare. Ma William P Lauder — presidente del consiglio di amministrazione dell’impero cosmetico Estée Lauder — ha la soluzione. «Fatevi vedere e siate curiosi», afferma.

Oggi, a 65 anni, è al suo 14° anno di insegnamento alla Wharton School dell’Università della Pennsylvania, dove ha seguito come mentore più di 700 studenti MBA attraverso il suo corso, Decision Making in the Leadership Chair, e il programma William P Lauder Leadership Fellows. In poche parole, ha guidato e consigliato la nuova generazione di leader aziendali su come ottenere un vantaggio nell’arena spietata e competitiva del mondo del lavoro, ma su questo torneremo più avanti. Per Lauder, però, non è sempre stato così. Cresciuto nei quartieri alti di New York, Lauder «ha avuto il privilegio di scegliersi bene i genitori», dice sorridendo nell’ufficio londinese di Future Dreams, un edificio legato alla Breast Cancer Research Foundation, un ente benefico fondato da sua madre e del cui consiglio di amministrazione Lauder è oggi copresidente.

«Fin da piccolo ho avuto modo di conoscere sia il settore della bellezza, perché era l'attività di famiglia, sia le conversazioni d'affari», racconta. «A tavola si parlava molto dell'azienda di famiglia».

In quanto nipote di Estée e Joseph Lauder, fondatori dell'omonimo impero cosmetico nato nel 1946, ha visto l'azienda trasformarsi in un colosso. Oggi comprende più di 20 marchi che da quasi 80 anni accompagnano intere generazioni.

Per Lauder, è difficile capire dove si intreccino affari e cultura familiare, ma questa è stata la storia della sua vita.

Dopo l’università a New York, inizialmente si tenne lontano dalle grinfie dell’azienda di famiglia, scegliendo la «curiosità» come bussola per orientarsi nella vita durante gli anni alla Wharton. A vent’anni fece le valigie e partì per Grenoble, nelle Alpi francesi, nell’ambito dei suoi studi. «Era vicino alle piste da sci, cosa che mi piaceva», ricorda, «e volevo vivere un’esperienza diversa, sapendo che sarei tornato a Parigi per trascorrervi il resto della mia vita».

Dopo la laurea, andò a lavorare per Donald Regan, all’epoca segretario al Tesoro del presidente Ronald Reagan. «Rimasi sbalordito dalla quantità di responsabilità che mi furono affidate quando ero ancora giovanissimo, poco più che ventenne», ammette Lauder. Sebbene si occupasse di tutto, dalle questioni politiche al miglioramento del sistema di elaborazione degli assegni dell’IRS, arrivando persino a redigere il documento ufficiale del Tesoro sull’accordo tra Unione Sovietica e Germania relativo al gasdotto, Lauder capì che la politica non faceva per lui. Era giunto il momento di entrare nell’azienda di famiglia. O quasi.

«Decisi di provare a vedere come sarebbe stata la vita nel commercio al dettaglio», racconta, riferendosi ai tre anni trascorsi presso i grandi magazzini statunitensi Macy’s, dove contribuì all’apertura del primo punto vendita a Dallas, in Texas. Acquisendo una preziosa esperienza sul campo e immergendosi al contempo in un’altra cultura, Lauder imparò i fondamenti della leadership, della risoluzione dei problemi e dell’adattamento a nuove sfide: competenze che gli sarebbero state utili nel ruolo che attendeva da tempo.

Entrato finalmente nel conglomerato cosmetico di famiglia nel 1986, Lauder iniziò la sua carriera negli Stati Uniti con Clinique, prima di creare nel 1990 l’innovativo marchio Origins, incentrato sull’uso di ingredienti naturali. Nel 2004 assunse la carica di CEO, guidando l’azienda fino al 2009. «È stata una condanna a cinque anni», afferma, spiegando che il periodo trascorso al vertice fu dominato dalla necessità di adeguarsi alle norme Sarbanes-Oxley, introdotte dopo gli scandali contabili societari che avevano travolto aziende come Enron e WorldCom. «Il modo più semplice in cui potrei descriverle è che, in qualità di CEO o CFO, eri considerato colpevole fino a prova contraria».

Dopo il 2009, Lauder è passato al ruolo di presidente, interessandosi sempre più al ruolo dei valori aziendali. «Credo fermamente nell'espressione “i valori si mangiano la strategia a colazione”. In un'azienda globale vengono prese migliaia di decisioni ogni giorno, 24 ore su 24. E queste decisioni devono essere prese facendo la cosa giusta, non in base al fatto che rientrino o meno nella strategia».

Ma l’interesse di Lauder per i valori, maturato sulle solide basi di una lunga carriera aziendale, non era soltanto un’ossessione passeggera. Questa «missione», come la definisce lui stesso, lo ha condotto senza esitazioni verso una carriera nel campo dell’istruzione e della filantropia.

«Trovo che le persone con i capelli grigi come me imparino molto dai giovani tra i 25 e i 29 anni, perché sono cresciuti con una mentalità diversa», rivela parlando del periodo in cui ha fatto da mentore a centinaia di studenti della Wharton.

Un tempo capitano d’industria ai massimi livelli, oggi Lauder si dedica più alla filantropia che al profitto, sia nell’ambito dell’azienda di famiglia sia attraverso la Breast Cancer Research Foundation. «Ritengo importante trovare un modo, sia come organizzazione sia come membri della società, per fare la differenza nella vita delle persone», spiega.

«Se le persone si sentono soddisfatte del proprio ruolo e dell'impatto che riescono ad avere, si innesca un circolo virtuoso che le porta a essere cittadini migliori. È a questo che oggi dedico gran parte del mio tempo.»

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