Hoy en día, abrirse camino como la próxima gran promesa del mundo empresarial no es fácil. Si el paso al teletrabajo no ha mermado ya su capacidad para sacar partido de las conversaciones informales junto a la máquina de agua, lo más probable es que la IA se haya encargado de algunas de las tareas más tediosas que tanto detestan los empleados más jóvenes. Pero William P. Lauder, presidente del consejo de administración del imperio cosmético Estée Lauder tiene la respuesta: «Déjese ver y muestre curiosidad», afirma.

A sus 65 años, se encuentra ya en su decimocuarto año como profesor en The Wharton School, de la Universidad de Pensilvania, donde ha tutelado a más de 700 estudiantes de MBA a través de su curso Decision Making in the Leadership Chair y del programa William P Lauder Leadership Fellows. En pocas palabras, ha orientado y asesorado a la próxima generación de líderes empresariales sobre cómo sacar ventaja en ese despiadado entorno en el que impera la ley del más fuerte que es el mundo laboral corporativo, aunque volveremos sobre ello más adelante. Para Lauder, no siempre fue así. Criado en las zonas altas de la ciudad de Nueva York, Lauder «tuvo el privilegio de elegir bien a [sus] padres», afirma con una sonrisa en la sede londinense de Future Dreams, un edificio vinculado a la Breast Cancer Research Foundation, una organización benéfica fundada por su madre y de cuya junta directiva Lauder es ahora copresidente.

«Desde muy joven estuve en contacto tanto con la industria de la belleza, porque era el negocio familiar, como con las conversaciones sobre negocios», afirma. «Gran parte de lo que se hablaba durante las comidas giraba en torno al negocio familiar».

Como nieto de Estée y Joseph Lauder, fundadores del imperio cosmético homónimo creado en 1946, vio cómo la empresa se convertía en un gigante empresarial. Hoy está formada por más de 20 marcas que han acompañado a varias generaciones durante casi 80 años.

Para Lauder, es difícil distinguir dónde se entremezclan los negocios y la cultura familiar, pero esa ha sido la historia de su vida.

Tras terminar sus estudios universitarios en Nueva York, al principio evitó caer en las garras del negocio familiar y eligió la «curiosidad» como brújula para orientarse en la vida durante su etapa en Wharton. A los 20 años, hizo la maleta y puso rumbo a Grenoble, en los Alpes franceses, como parte de sus estudios. «Estaba cerca de las pistas de esquí, algo que me encantaba», recuerda, «y quería vivir una experiencia diferente, sabiendo que regresaría a París para pasar allí el resto de mi vida».

Tras graduarse, empezó a trabajar para Donald Regan, por entonces secretario del Tesoro del presidente Ronald Reagan. «Me sorprendió muchísimo la gran responsabilidad que tenía siendo tan joven, con poco más de 20 años», admite Lauder. Aunque se ocupó de todo tipo de tareas, desde cuestiones políticas hasta la mejora del sistema de procesamiento de cheques del IRS, e incluso redactó el documento en el que el Tesoro fijaba su postura sobre el acuerdo de la Unión Soviética con Alemania para la construcción de un gasoducto, Lauder se dio cuenta de que la política no era lo suyo. Había llegado el momento de incorporarse al negocio familiar. O casi.

«Decidí probar para ver cómo sería la vida trabajando en el comercio minorista», afirma, en referencia a los tres años que pasó en los grandes almacenes estadounidenses Macy’s, donde ayudó a abrir la primera tienda de la cadena en Dallas, Texas. Mientras adquiría una valiosa experiencia a pie de tienda y se sumergía en otra cultura, Lauder aprendió los entresijos del liderazgo, la resolución de problemas y la adaptación a nuevos retos, habilidades que le resultarían útiles en el puesto que llevaba tanto tiempo esperando.

Tras incorporarse finalmente al conglomerado cosmético familiar en 1986, Lauder comenzó en Clinique, en Estados Unidos, antes de crear en 1990 la innovadora marca Origins, centrada en el uso de ingredientes naturales. En 2004 asumió el máximo cargo como consejero delegado y dirigió la empresa hasta 2009. «Fue una condena de cinco años», afirma, al explicar que su etapa al frente de la compañía estuvo marcada por la aplicación de las leyes Sarbanes-Oxley, promulgadas después de que escándalos de contabilidad empresarial sacudieran a compañías como Enron y WorldCom. «La forma más sencilla de describirlo es que, como consejero delegado o director financiero, se te presumía culpable hasta que demostraras tu inocencia».

Después de 2009, Lauder pasó a ocupar el cargo de presidente, al tiempo que se interesaba cada vez más por el papel de los valores corporativos. «Creo firmemente en la expresión “los valores se comen la estrategia para desayunar”. En una empresa global se toman miles de decisiones todos los días, las 24 horas. Y esas decisiones se tomarán haciendo lo correcto, no en función de si está contemplado o no en la estrategia».

Pero el interés de Lauder por los valores, cimentado en una dilatada trayectoria empresarial, no fue una mera obsesión pasajera. Esta «misión», como él la denomina, lo llevó de lleno a emprender una carrera en el ámbito de la educación y la filantropía.

«Creo que las personas como yo, que ya peinamos canas, aprendemos mucho de quienes tienen entre veinticinco y treinta años, porque han crecido con una mentalidad diferente», revela al hablar de su experiencia como mentor de cientos de estudiantes en Wharton.

Lauder, que en su día fue un capitán de la industria del más alto nivel, hoy está más centrado en la labor filantrópica que en los beneficios, tanto en la empresa familiar como en la Breast Cancer Research Foundation. «Creo que es importante que encontremos la manera, tanto como organización como en calidad de miembros de la sociedad, de mejorar la vida de las personas», explica.

«Si las personas se sienten bien con el papel que desempeñan y con el impacto que generan, se crea un círculo virtuoso que las convierte en mejores ciudadanos. A eso dedico gran parte de mi tiempo hoy en día».

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